Ein äußerst interessantes Thema im Umfeld der Agilität ist das sog. "agile Management". In den letzten Jahren hat die agile Bewegung in Software-Entwicklungs-Unternehmen großflächig Einzug erhalten. Das gilt nicht nur für Software-Entwicklungs-Teams, sondern auch für andere Rollen in der Organisation. Insofern ist das Thema des agilen Managements und der agilen Führungsprinzipien gleichermaßen aktuell und wichtig.

Im Interview: Kai Simons

Ich freue mich sehr über das Thema des agilen Managements mit einem erfahrenen Agilisten, Coach und Trainer sprechen zu dürfen, der sich schon seit Jahren mit dem Wirkungswechsel von Teamführung und agilem Management intensiv beschäftigt. Kein geringerer als Kai Simons, einer der wenigen deutschsprachigen Management 3.0-Trainer, wird mir in diesem weiteren Interview der Reihe der Agilisten Rede und Antwort stehen. Es folgt ein komprimiertes Gesprächsprotokoll. Viel Spaß!

Hallo Kai! Was machst Du beruflich?

Kai: Ich unterstütze Führungskräfte und Teams auf Ihrem Weg zur Agilität als Coach und Trainer. Meine Kunden sind Unternehmen unterschiedlicher Größe und diverser Branchen - vom Mittelstand bis zum Konzern. Darüber hinaus macht mir Facilitation viel Freude, weswegen ich auch als Moderator gebucht werde.

Mein Motto: "Es ist genug agil für alle da!" :-)

Was sind Deine Ziele, wenn es um Agile Software Entwicklung geht?

Kai: Wenn ein Kunde agil arbeiten will, möchte ich, dass er ein klares Verständnis erlangt, was dies bedeutet. Am liebsten vermittle ich es durch die Anwendung von agilen Methoden und Praktiken selbst, damit erfahrbar und begreifbar wird, wie sich die Arbeit in einem agilen Team anfühlt. Auch wenn ich von meinem Hintergrund in der Softwareentwicklung zu Hause bin, macht mir auch der Transfer in andere Szenarien Spaß. Führungskräfte auf diesem Weg mitzunehmen ist mir wichtig.

Warum ist Deiner Meinung nach agiles Management ein wichtiges Thema?

Kai: Das agile Management - noch genauer das mittlere Management - ist ein entscheidender Faktor in der agilen Organisation. Das mittlere Management stellt die Verbindung zwischen dem Top-Management und Team dar und ist somit ein wichtiges Bindeglied für die strategische und operative Zielorientierung. Für mich geht diese Schlüsselrolle sogar noch ein Stück weiter. Gerade Manager im Team- und Abteilungsbereich übernehmen den Löwenanteil der Verantwortlichkeit für ein agiles Unternehmen. Deren Führungststil beeinflusst direkt die Teams und Mitarbeiter - und damit auch die Wertschöpfung und Produktivitätsleistung.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Einführung und Etablierung agiler Verfahren. Die Hauptblocker für agile Einführungen gehören in den Verantwortungsbereich des mittleren Managements. Das ist nicht weiter verwunderlich, zumal sich die 'klassische' agile Literatur leider kaum mit dieser Organisationsperspektive auseinandersetzt. Dem können wir entgegenwirken, in dem wir das agile Management als wichtigen und gleichwertigen Grundbaustein der agilen Bewegung etablieren.

Warum hat Management denn so viel mit Agilität zu tun?

Kai: Ganz klar: Agilität braucht Empowerment. Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme agiler Teams sind kein Selbstläufer. Gerade diese "neue Freiheit" und das bewußte "loslassen" von Kontroll- und Verbindlichkeitsmechanismen muss durch das Management gefördert werden. Gerade deshalb ist die Rolle und Verantwortung des mittleren Management im Gesamtgefüge sehr wichtig. Das ist kein einfaches Unterfangen und Bedarf großer Zuwendung und Leistung. Hier kommt auch die agile Führung im Sinne der Wertevermittlung ins Spiel.

Guter Stichpunkt. Was ist denn dann das "agile Management"?

Kai: Das agile Management leitet sich durch die Übernahme der Werte und Prinzipen des agilen Manifests ab und bringt diese Werte in den Wirkungsraum der Mitarbeiter- und Organisationsführung. Das mag sich am Anfang etwas abstrakt anhören, ist aber in der Umsetzung durchaus sehr konkret. Als gutes Beispiel kann ich die drei Kernpraktiken der agilen Führung (engl: "Agile Leadership Practices") anbringen.

  1. Aktive Unterstützung der Mitarbeiter in der Organisation
  2. Verbesserung des Arbeitsumfeldes der Mitarbeiter
  3. Ermöglichen einer stetigen Wertschöpfung für die Sponsoren

Wie hier bei der Führung gibt es konkrete Übersetzungen des agilen Wertesystems in das gesamte Wirkungsfeld des Managements. Doch in letzter Konsequenz ist ein Management ein agiles Management, wenn die Werte und Kultur intuitiv und ganzheitlich adaptiert werden.

Wo liegt der Schwerpunkt des agilen Managers?

Kai: Der agile Manager legt den Schwerpunkt darauf, für die Mitarbeiter und das gemeinsame Ziel "die Bahn frei zu machen". Das ist eine entscheidende Aufgabenstellung, besonders im Hinblick auf die gesamte agile Organisationsausrichtung. Für den einen oder anderen hört sich das zunächst einmal an wie eine Scrum Master-Aufgabe, der durch Servant Leadership dient und Hindernisse aus dem weg räumt.

Doch diese Sicht wäre hier viel zu einfach, denn während ein Scrum Master sich eher reaktiv zur Problemstellungen verhält, ist der agile Manager proaktiv und betrachtet eine breitere Perspektive. Der agile Manager hat demnach stetig und aktiv die Schaffung und Stabilisierung eines agilen Organisationsrahmens im Blick.

Für den agilen Manager gilt das Motto: "Gutes mehren, Schlechtes wehren!"

Was unterscheidet einen agilen Manager von einem klassischen Manager?

Kai: Das ist eine gute Frage - denn es gibt auch genug "klassische" gute Manager. Man sollte nicht den Fehler begehen, und agile Managementmethoden höher bewerten als die klassischen Vorgehensweisen. Es ist vielmehr eine perspektivische Erweiterung. Die agile "Perspektive" richtet sich deutlich aus an Systemmodellen und Selbstorganisationsprinzipien.

Das agile Management ist stark darauf ausgerichtet, das Team und die gesamte Organisation auf Selbstorganisation auszurichten. Dabei spielen gezielte Delegierung und Verantwortungsdistribution eine wichtige Rolle. Gleichermaßen ist gerade durch diese selbstorganisatorische Ausrichtung eine viel stärkere systemische Betrachtung bei Wertschöpfungs- und Organisationsentscheidungen wichtig.

Wir betrachten Unternehmen im agilen Management als Netzwerke von Individuen, die Wert erschaffen. Dabei hilft uns das Wissen der komplexen adaptiven Systeme.

Guter Punkt. Das bringt mich zum Thema "Management 3.0". Management 3.0 ist ein Set von konkreten Management-Methodiken. Worum geht es dabei im Allgemeinen?

Kai: Zunächst einmal würde ich Management 3.0 nicht nur auf Methoden reduzieren, obwohl diese sicherlich wichtige Komponenten darstellen. Management 3.0 sind Werte und Methoden für ein Management von agilen Teams und Organisationen. Es geht also um die Theorie, das Mindset - wie auch um die Praktiken. Vereinfacht kann man sagen, Management 3.0 ist die vorhin schon erwähnte agile Perspektive des Managements. Klar aufbereitet und umsetzbar.

Das ist meiner Meinung nach auch eine der Stärken von Management 3.0. Es wird nicht einfach auf die agilen Werte verwiesen oder eine abstrakte Wertevermittlung angestrebt. Vielmehr geht man den Weg der Wertvermittlung durch Anwendung der konkreten Methoden und Praktiken. An Hand von Fallbeispielen werden zunächst die methodischen Werkzeuge für die Praxis angewendet, um auf diesem in einer Metabetrachtung auch die agilen Werte herauszuarbeiten.

Ok. Was ist denn dein "Lieblingswerkzeug" bei Management 3.0?

Kai: Mir gefällt Delegation Poker am meisten, weil es um Erlangung von Vertrauen geht und weil die Reflektionsarbeit dabei sehr ausgeprägt ist. Fragen wie: "Wie weit gebe ich dem Team die Freiheit zur Selbstentscheidung?" und "Wie weit möchte ich bei der Entscheidung beeinflussen?" sind meist Brennpunkte, die ausführlich behandelt werden wollen. Die Diskussionen und Erkenntnisse daraus sind sehr spannend.

Management ist eine wichtige Perspektive im agilen Umfeld. Aber warum ist das Thema "Managment" beim agilen Coaching dann eher im Hintergrund?

Kai: Meiner Meinung nach liegt das an den Wurzeln der Agilität. Die Wurzeln sind nun mal in der Technik - also in der Software-Entwicklung. Die agile Bewegung hat Ihren Ursprung in XP, Crystal, Scrum und ähnlichem. Heute jedoch geht es um mehr als "nur" Technologie. Es geht um agile Organisationen. Gerade deswegen rückt die Management-Perspektive in jüngster Zeit weiter in den Vordergrund.

Das ist ein richtiger und wichtiger Schritt.

Denn: Bis vor einigen Jahren sah das leider etwas düsterer aus. Rund um das Thema "Management" gab es wenig agiles Wissen und Werkzeuge. Mehr noch, es wurde vieles zu unkonstruktiv und stiefmütterlich betrachtet. Ein schönes Beispiel ist hier die mancherorts gehörte, unsägliche Aussage, dass Agilität "kein Management mehr brauche". Das führte zu Irritationen und auch ein Stückweit zu Fehlentwicklungen.

Doch gerade in letzter Zeit konnten wir konstruktive Lösungen zum Thema Managment und Agilität herausarbeiten. Vielmehr noch, durch den generellen Geist der empirischen Erkenntnis wissen wir, dass diese Lösungen auch funktionieren. Insofern sehe ich einer stärkeren Thematisierung von agilem Management auch sehr positiv entgegen. Das ist für mich eine normale, evolutionäre Entwicklung.

Aus der Praxis: Was ist das erste, was ein agiler Manager Deiner Meinung nach begreifen und umsetzen sollte?

Kai: Ich denke dass es da erstmal keinen großen Unterschied zu agilen Teams gibt. Zunächst geht es um die Schaffung des Grundverständnisses durch die Wissensvermittlung der Methoden. Eine klare Auseinandersetzung mit Zielen, Erwartungen und einer eigenen unternehmerischen Strategie ist für die Adaption agiler Werte auch sehr hilfreich. Damit lässt sich ein klares Bild über Prozessadaption und -Transformation ableiten, denn meistens ist die Wandlung hin zu einer Selbstorganisation ein Weg mit Hindernissen und Unwegbarkeiten.

Hört sich sehr spannend an. Was sollte man bei agilem Management dann unbedingt vermeiden?

Kai: Das mag sich jetzt etwas platt anhören, ist aber wirklich so: Jedes Handeln, welches gegen die agilen Werte verstösst, sollte vermieden werden. Gerade deswegen ist eine Wertevermittlung für uns als agile Coaches so wichtig. Werte sind der innere Kompass bei Situationen, in denen man sich für oder wider eine Maßnahme entscheided.

Es gibt auch durchaus konkrete Gefahren, die man im agilen Management lieber umschiffen sollte. Dazu zählen zum Beispiel indirekte Kommunikation, die Konzentration auf extrinsische Motivationsfaktoren oder aber das Festhalten an Macht und Kontrolle.

Was fehlt Deiner Meinung nach in der agilen Lebens- und Arbeitsweise?

Kai: Sehr gute Frage. Es fehlen meiner Meinung nach ein Stückweit Führungskräfte mit stabiler Vertrauensbasis zu ihren Teams. Gerade wenn Fehler passieren, sollte das Vertrauen weiter aufrecht erhalten werden. Wir stehen hier als agile Bewegung bei manchen, komplexen Umgebungen noch am Anfang. Insofern sind wir als Agilisten auch gefragt, einer Erweiterung der Agilität im Sinne von Leadership und den dazugehörigen Praktiken positiv entgegenzublicken - ja sogar zu fördern.

Weiterhin ist für mich offensichtlich, dass uns derzeit konkrete Antworten für eine fundierte, grundsätzliche Ausbildung fehlen. Damit möchte ich ganz bewußt den Blick in Richtung Hochschulen und Studierende richten. Heutzutage werden - wenn überhaupt - wenig agile Methoden im universitären Umfeld fundiert vermittelt und umgesetzt. Vor allem nicht an Management-Studiengängen.

Ohne Umschweife steht fest: Da sind wir als agile Bewegung defitizär aufgestellt.

Wenn Du Dir für agile Arbeitswelt etwas wünschen könntest, was würdest Du Dir wünschen?

Ich wünsche mir den weiteren Transfer der Konzepte der Agilität in viele verschiedenen Arbeitsbereiche - nicht nur in der Software-Entwicklung oder im IT-Umfeld. Ich bin fest davon überzeugt das auch die agile Bewegung von solch einer Erweiterung profitieren kann. Ein sehr gutes Beispiel ist der Austausch der agilen Bewegung mit SeriousPlay, Service Design Thinking oder Innovation Games. Ich wünsche mir mehr Austausch mit anderen Denk- und Arbeitsmodellen, damit wir als agile Bewegung uns weiter entwickeln und im Ganzen zu einer besseren Arbeitswelt beitragen können.

Vielen Dank, Kai!

Weitere Interviews der Serie "Der Agilist"

(c) Copyright . 1998 - 2013. Ilker Cetinkaya.